L’environnement économique et social est en profonde mutation et ces changements, initiés il y a quelques décennies avec la mondialisation, ne font que s’accélérer avec l’ampleur grandissante du numérique et l’avènement de l’Industrie 4.0.

 

Il en résulte un besoin d’innovation et surtout d’agilité d’autant plus grand dans les entreprises. Cette agilité et cette capacité créative doivent s’appuyer sur une forme d’organisation adaptée, qu’on peut elle-même qualifier d’organisation innovante. Ce modèle organisationnel devient le moyen – sinon la condition – par lequel l’entreprise trouve sa capacité à innover dans les produits, les procédés et processus ou sur son marché comme le propose Gary Hamel[1] (Innovation Stack).

 

Les organisations innovantes reposent sur des fondations permettant à l’ensemble des collaborateurs de donner sens à leur travail, d’entrer en résonnance avec la raison d’être de l’entreprise, d’exprimer l’entièreté de leurs compétences, et donc, de s’inscrire de manière plus profonde dans le projet de l’entreprise. Ces éléments forment un prérequis pour décupler la capacité de créativité et d’innovation de l’entreprise. Et constitue sans doute une des conditions pour attirer les jeunes générations dans le monde du travail de demain. Une étude menée par Gallup montre qu’aujourd’hui seul 8% des collaborateurs sont réellement engagés dans le projet d’entreprise, alors que 77% sont non engagés et 15% sont activement désengagés !

 

Bien que la littérature traitant de ces concepts soit riche, il n’en demeure pas moins que les chefs d’entreprises – c’est aussi le cas en Wallonie – aient encore du mal à s’engager dans une mutation profonde de leurs organisations. En effet, cette mise en place repose sur une remise en question personnelle et sur un accompagnement méthodologique adéquat. Il en résulte un besoin de sensibilisation et d’accompagnement pour permettre aux tissus industriel et entrepreneurial wallon d’accélérer sa mutation managériale au profit de la créativité, de l’innovation, de la création de valeur et de croissance économique.

 

Que peut-on attendre de cette démarche d’innovation ? [2]

 

En 2016, l’étude « The How Report » menée auprès d’entreprises issues de 17 pays différents met en avant l’impact positif des modes organisationnels de type « self governance » notamment sur le chiffre d’affaires, le niveau d’innovation, la réputation de l’organisation, etc. Les entreprises concernées par ce mode d’organisation sont jugées comme très performantes sur base des critères suivants : croissance de parts de marché (94%), satisfaction des clients (99%), degré d’engagement du personnel (95%), durabilité du business model (91%) ou encore le degré d’innovation (96%).

 

Ces pourcentages sont nettement moins favorables dans les entreprises de type « consentement éclairé ». Il s’agit de la forme de management la plus répandue (62% des organisations interrogées) basée sur la hiérarchie, les règles internes et les procédures. Le modèle d’« obéissance aveugle », autrement dit, purement autoritaire, concernent 30% des organisations et est encore plus défavorable. 

 

Une évolution est constatée au niveau du nombre d’organisations reposant sur la « self governance » : elles représentaient 3% en 2012 et 8% en 2016 (Zappos, Gore & Associates, Patagonia, Favi, Biscuiterie Poult, Cosucra, Chronoflex…). Ces entreprises sont basées sur un système de valeur, une autorité morale, des principes centraux et des impératifs sociaux. Elles développent une vision long-terme et maintiennent un focus sur une performance durable.

 

Ces entreprises promeuvent la confiance en leurs employés, avec comme effet une stimulation de l’innovation qui est 11 fois plus développée par rapport à la concurrence, mais également grâce à une prise de risque 32 fois plus importante de la part des collaborateurs.

 

Ces derniers se montrent plus engagés et surtout plus inspirés[3] que leurs collègues issus d’organisations conduites de manière traditionnelle. Cette inspiration est le moteur qui porte le collaborateur vers une meilleure performance.

 

Le rôle du management, ou plus précisément du type de leadership manifesté, est essentiel pour arriver à conduire de telles organisations. Si ce modèle est de plus en plus reconnu comme faisant ses preuves, la transformation initiale reste avant tout celle de son dirigeant.

 

Un leader inspirant développe quatre catégories de qualités :

  • Valeurs : il communique régulièrement les valeurs et fait preuve d’exemplarité.
  • Sens : il est animé par une mission et une vision claire. Il prend le temps de discuter du sens de son organisation avec ses employés.
  • Sensibilisation : il se connecte à ses employés et se montre responsable et dévoué à ses employés.
  • Favorise la liberté : encourage l’expression des opinions, la prise de risque, donne de l’autonomie et met en place un système qui permet la prise de décisions impactantes par les autres.

 

En résumé, les organisations qui appliquent ce type de démarche managériale menant vers la « self governance » sont des entreprises qui visent la performance et l’innovation. C’est le résultat d’un nouveau mode de leadership, plus inspirant, qui développe la confiance et la bienveillance envers les collaborateurs et qui permet à ces derniers de vivre un alignement personnel plus fort avec les valeurs et le sens de l’organisation. Ce constat est dressé également au travers d’une analyse de différents cas menée par Frédéric Laloux en 2014 dans un ouvrage[4] largement commenté depuis lors.

 

L’innovation managériale chez Wagralim

 

Le Pôle Wagralim propose de nouvelles solutions aux entreprises qui désirent s’engager sur la voie de l’innovation managériale. Wagralim s’adresse aux chefs d’entreprises à travers son programme Food Management, l’initiation Industrie 4.0 Made Different, mais aussi en donnant accès à des animations et des accompagnements spécialisés sur les questions d’innovation managériale.

 

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Téléchargez dès maintenant, l’étude "The How Report" en cliquant sur le lien suivant : 

 

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[1] HAMEL, Gary. The Future of Management, Boston: Harvard Business School Press, 2007

[2] Les données sont extraites du document « The HOW Report - 2016 » publié par LRN (New York) - https://howmetrics.lrn.com/

[3] L’inspiration dépasse l’engagement car ce dernier reste superficiel et dépendant d’un système de récompense propre à l’entreprise traditionnelle. L’inspiration relève d’une conviction profonde et plus intérieure, car elle trouve sa source dans un alignement entre le système de valeur et le sens apporté par le travail avec ceux inhérents ou recherchés par l’employé.

[4] LALOUX, Frédéric. Reinventing organizations, Brussels : Nelson Parker, 2014.